杨元庆认为, 公司正在经历史上最艰难的战略转型. 第一, 公司从单一业务向多元业务转型; 第二, 从经营产品的公司转向经营客户的公司, '以客户为中心' , 满足客户的需要, 与此同时实现从设备到 '设备+云' 的转型.
杨元庆表示, 联想过去几十年的成果, 更多是架构在对硬件产品的把握, 开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户, 直到他们回来维修产品, 才有第二次和他们亲密接触的机会, 这完全不是经营客户的模式.
杨元庆谈到, 联想所需要做的事情是培养更多的 '杨元庆' , 针对不同的业务, 不同的产品, 能够像过去那样更加懂得产品, 专注在产品和业务模式优化上.
以下为杨元庆与员工座谈的实录:
挑战与梦想, 联想如何突围史上最艰难的战略转型?
今天和大家聊了这些~
现场的小伙伴和在线的同事们, 大家好! 向大家预祝国庆和中秋双节快乐! 希望大家在繁忙的工作之余得到彻底的放松和休息, 充了电以后回来接着撸起袖子加油干!
联想有清晰的 '三波战略' , 首先要继续维持我们在PC方面的领先地位, 不仅仅是市场份额, 也是盈利能力, 创新能力方面的领先地位; 与此同时, 把移动业务和数据中心业务打造成联想新的增长引擎, 让这两个业务扭亏为盈不是最终目的, 现在这两个业务正处于投资和投入阶段, 我们要通过投资, 投入来建立核心竞争力和基础, 就像PC业务走过的路一样, 能够历经很多年, 依然保持增长, 保持利润贡献.
现在是智能互联网时代, 所以第三波我们需要围绕更多智能终端, 终端+云服务, 云内容, 云应用, 基础设施, 包括软件定义数据中心, 垂直行业解决方案等进行提前投入. 这些布局有的是联想自己做, 有些和合作伙伴共同努力, 有些以投资的方式准备.
求新求变 联想正在经历史上最艰难的战略转型
'三波战略' 是联想历史上最艰难的战略变革, 艰难来自于我们要实现两个方面的大变革, 大转型.
第一, 公司从单一业务向多元业务转型; 第二, 从经营产品的公司转向经营客户的公司, '以客户为中心' , 满足客户的需要, 与此同时实现从设备到 '设备+云' 的转型. 我们在落实战略时, 这两个是变革转型的难点所在. 但是我们应该有这样的决心. 为什么有这样的决心? 联想一直在不断变革, 不断转型, 才有了今天.
从单一业务向多元化业务转型, 过去我们虽然做到了300亿, 400亿美元的规模, 但我们基本就是一个PC业务. 整个公司都是单一业务管理和运营操作系统, 所有的职能部门, 包括财务, 人力资源, 供应链, 服务, 以及人才结构都是以个人电脑PC为中心和导向, 这是我们需要实现跨越的.
公司花了很多精力在理顺新的多业务管理平台, 多业务操作系统, 这是一个大变革, 不能一蹴而就, 马上看到效果, 它需要经历过程, 有些东西的打破也不是那么容易的事情, 所以希望大家能够理解.
另外, 我们还需要从纯设备, 纯硬件, 纯产品为导向的公司转向以客户为导向, 同时实现从设备到 '设备+云' 的转型, 这是更不容易的. 联想过去几十年的成果, 更多是架构在我们对硬件产品的把握, 我们开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户, 直到他们回来维修产品, 才有第二次和他们亲密接触的机会, 这完全不是经营客户的模式.
现在我们说 '以客户为中心' 包含两方面:
一方面, 我们让用户购买我们的产品, 使用我们的产品有更好的经历和体验, 我们产品的设计, 质量, 交付周期要符合客户要求, 服务能力要满足客户的期望等.
另一方面, 我们希望将来的客户不仅仅是买我们的设备, 也喜欢我们推荐的云应用, 云服务, 从而能够跟联想保持长期接触, 不仅仅从一个交易型客户转换为关系型客户, 甚至从关系型客户转化为长期订阅的客户. 这是我们努力的方向, 也是我们现在感觉比较困难的.
现场合影现场合影 懂得成功 我们曾经实现三次重大转型
联想的发展历程是一部不断变革的历史, 有战略, 有变革的方向, 有匹配的组织和人才的保障, 这样才让我们成功. 所以我们是懂得怎样成功, 懂得怎样制定战略, 以及战略中的关键点需要做哪些变革, 知道需要匹配怎样的组织和人, 在这些方面我们都有经验.
在联想的历史上有几段大的转型时期:
1994年
1994年之前, 联想主要是代理分销别人的产品, 1994年成立微机事业部, 我接手时一年只卖2万台PC, 而且国外的厂商来势汹汹, 我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议. 但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗, 把各个散落的职能, 包括研发, 生产制造, 市场全都端到端的集成起来, 交给我来管理.
当年, 我们做了这么几件事情: 第一, 建立端到端的管理和组织结构; 第二, 明确代理分销的机制, 并且在全国发展了代理分销的网络, 这成为我们交易型业务模式的基础. 刚开始时, 一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做, 因为联想的品牌名声很小, 这就逼着我们走到每一个省, 每一个市, 去发展当时非常小规模的代理商. 但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础, 而且跟国际大品牌完全不一样, 它们都是全国总代理 , 高高在上, 我们遍布在全国各地, 深入到每一个省, 虽然很小, 但都是非常低调的渠道和代理商.
另外, 我们的运营哲学也是从那时候开始明确下来的, 我们跟国际大品牌打时是 '小步快跑' 的策略, 不准备太多库存, 像CPU就提前一个星期, 因为那时的降价非常快, 我打的就是这个时间差. 国外的品牌那时生产都不在国内, 而在国外. 在国内供应链周期非常长, 所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的, 我们是新鲜的, 卖起来的成本比它低了很多.
最著名的就是1996年, 那时奔腾电脑卖2万块钱, 我们一下就把它打到1万块钱, 而且一波接一波, 一个季度是万元, 下个季度把更高档次打到万元, 这奠定了我们PC的道路. 直到今天, 这都是我们PC业务模式的基础.
第二次变革是在2003年, 当时我们面对戴尔直销的大挑战, 它们势头很猛. 联想管理层认真坐下来研究, 我们认为, 原来的交易型业务模式, 是适合消费者和中小企业的, 但对于大客户是不合适的. 所以我们建立了双业务模式, 建立了大客户团队. 老童也是那时候加入联想, 成为大客户的领军人物, 把他过去的经验和能力带过来, 我们很快就在这方面建立了基础. 所以要有合适的组织, 合适的人才, 才能实现变革.
2005年
第三次变革是在2005年, 联想收购IBM的PC业务, 正式开启国际化之路. 联想的发展是跳跃式发展, 不是渐进式发展. 当时我们不指望在一年之内完成整合, 我们需要消化吸收, 把两个团队, 两个文化, 两个组织, 两个业务流程整合起来. 这个事情花了几年时间, 直到2009年我回来做CEO时, 才是我们真正整合到位, 开始起飞, 跳跃.
2009年我们建立了LEC (联想执行委员会) , 这是联想走到全球第一的关键所在. 我们认真分析了联想的优势, 一个是中国优势, 当时我们有30%的市场份额; 第二个是ThinkPad的优势. 但是我们必须要进攻, 必须要突破下一个战略要点. 海外我们只有ThinkPad, 只有企业业务, 消费PC的业务完全是零, 所以我们决定要进攻消费业务, 消费业务从哪开始? 从中国以外的新兴市场开始. 因为在这个领域里我们有中国的产品是可以合适的, 我们有中国的经验, 人才, 战略, 也有相应的组织.
组织在前端分为成熟市场和新兴市场, 在后端分为ThinkPad和所谓的lenovo产品, 当时分别是4个人. 前端新兴市场是陈绍鹏, 成熟市场是Milko, 后端ThinkPad是当时IBM过来的Fran , lenovo产品是刘军, 刘军和绍鹏在保护好中国的同时在新兴市场打进攻战, 另外两位在成熟市场打保卫战, 这个战役打得非常漂亮, 该守的守住了, 该攻的攻下来了. 那时候攻城拔寨的势头, 每个季度都捷报频传.
怎样突破成熟市场的消费客户? 靠这样的组织, 这样的人不行, 所以我们请来了兰奇, 兰奇是欧洲的PC之王, 而且在消费业务里非常有一套, 他的到来帮助我们在消费领域突破了成熟市场. 这样一步步, 联想PC打成了全球第一.
多元业务 需要培养更多的 '杨元庆 '
从单一业务变成多元业务是我们两个战略变革之一, 那将带来操作系统的变化. 过去在PC时代, 我和所有最高的领导都关注在PC的每个产品细节, 每个业务模式的每个环节是不是精细. 但是今天产品的丰富程度跟10年前, 3年前比有多大不同? 可能是10倍以上的不同. 这种情况下, 如果依赖于我和管理层对每个业务模式来进行设计和精细化, 那我们在战略上一定失败.
我们所需要做的事情是培养更多的 '杨元庆' , 针对不同的业务, 不同的产品, 能够像我们过去那样更加懂得产品, 专注在产品和业务模式优化上. 如果我们今天还继续对每个产品发表我们的看法, 意见和指手划脚, 或者不按照我的想法来做就不行的话, 那我觉得这不是帮忙, 而是帮倒忙.
我们对新的业务, 尤其是达到一定规模的业务, 需要有一个owner或者 '过去的杨元庆' 的角色, 能够端到端的串起来. 而不是支离破碎分散在各个业务部门. 1994年之前, 我们的研发是公司统一的, 制造是公司统一的, 没有专门针对PC的研发, 制造, 销售, 然后我们把它们提炼做成了这样的端到端的架构. 我们应该有面向客户的不同销售, 我们应该建立端到端的组织.
另外一个问题, 我们强调owner, 强调端到端的组织, 那是不是意味着我们像经营不同的公司一样来经营我们不同的业务? 回答是否定的, 我们依然是一个公司, 依然是在一个大船上, 更形象的比喻是我们也许是在一个舰队里. 在这里一定会有共享的平台来给各个业务. 有些需要给各个业务划清楚跑道, 划清楚战略方向, 制定统一的管理规则, 有财务, 人力资源, 但也有一些是可以给各个业务提供服务支持, 比如供应链, 制造, 我们是统一一个平台, 给各个业务提供服务.
这就是未来我们怎样构建多业务运营的操作系统, 现在我们还没有完成, 但我们一直在努力, 我相信会越来越清晰. 一旦这个操作系统进入顺畅运营的阶段, 联想一定会上一个新台阶. 未来再发展新业务就会驾轻就熟, 现在对联想来说是关键时期, 我们的业务发展从 '1+2' 再 '+N' , 当把 '1+2' 的问题解决好以后, 再 '+N' 就简单和容易了.
我认为联想是一个非常了不起的企业, 最近interbrand刚刚发布的 '2017全球最具价值品牌100强排行榜' 中, 中国品牌只有两个上榜, 其中一个就是联想, 而且这是联想连续第三年荣登这一排行榜. 联想的员工应该为自己感到骄傲和自豪. 我相信, '三波战略' 未来三年会让联想的业务再上一个新的台阶.
希望在座的各位和在线的各位, 都能够充分理解联想的战略, 充分理解战略变革的执行要点, 也充分理解我们需要花费一定时间突破关键点, 大家应该对公司的战略有信心, 对公司未来有信心. 每一个联想人都应该是贡献者, 思想者, 用更智慧的想法帮助公司实现战略转型.