Lego juguetes , Con su fácil de entender la operatividad y la jugabilidad compleja y creativa, para que los niños del mundo e incluso los adultos locos.
Usted puede deletrear a un villano, un coche deportivo, un castillo, siempre y cuando su imaginación es lo suficientemente rica, puede crear un mundo alto de la música.
Sin embargo, el Lego en sí es la forma en que este imperio de juguete se construyó? En su una vez en el borde de la quiebra, que es a través de qué medios para hacerlo volver a la vida y volver?
Queremos que la marca LEGO se convierta en la n Desea que la marca entre las familias con niños para el año 2005. (Esperamos que Lego sea el más poderoso del mundo Juguetes para niños Marca
- Conferencia de prensa de Lego en febrero de 2000
En ese momento el CEO Bragman fijó un objetivo alto: recuperar la edad de oro del 14% de tasa de crecimiento anual, de 2000 a 2005, duplicará el ingreso de operación.
Alrededor de la "innovación" y la meta arriba arriba, Bragman implementó una variedad de reformas: tales como la introducción de un gran número de talento creativo, la adquisición de alta tecnología fábrica de juguetes educativos, el establecimiento de un sitio global de diseño de juguetes, Desarrollo de juegos en 3D, el establecimiento de Lego parque temático y así sucesivamente.
Pero ...
El borde de la bancarrota juguete gigante
Lego estructura del producto complejo, parece en cierta medida, también indica que el fracaso de la reforma.
A principios de 2003, las ventas del Grupo Lego comenzó a caer drásticamente, el LEGO Empire comenzó a caer desde el pico: Target y Wal-Mart y otros grandes minoristas atraso de un gran número de LEGO no ha vendido el conjunto de juguetes.
La junta directiva de Legol ha nombrado a más de un año del director de desarrollo estratégico Yon En Knod Stowp para diagnosticar e informar sobre todos los temas.
De hecho, no es difícil encontrar que por el Lego Star Wars y la serie Harry Potter en 2001 y 2002 para alentar la venta de minoristas a finales de 2012 la temporada de Navidad aumentará la orden de Lego Pero el problema es que no hay liberación de estas dos películas en 2003, y estas dos series en las ventas de la compañía son relativamente grandes, lo que llevó directamente a las ventas Lok alta cayó.
Pero Knut Stowpop encontró una pregunta más grande.
Lego ha sido en los últimos tres años ha introducido una variedad de nuevos productos, continúan ampliándose, se sorprendió al encontrar la empresa realmente no realmente hacer ideas de dinero.Lego gama de productos de gama alta es muy rica, los productos de gama baja son relativamente débiles. Entre los muchos productos lanzados en el año, sólo unos pocos productos fueron rentables.
En ese momento, el flujo de caja negativo de la compañía ha llegado a 180 millones de dólares debido a que la compañía se enfrenta a una disminución de 30% en las ventas y consumirá 250 millones de dólares en costos operativos, a fines de 2003, Lego es probable que el incumplimiento de $ 1 mil millones en mora El
Lego ha estado al borde de la bancarrota.
Viaje de autoayuda del gigante del juguete
Momento de crisis, el CEO Bragman fue despedido, se unió al Lego más de un año de director estratégico de LEGO, sólo 34 años de edad, Knutstorp amenazó con suceder a Praga, además, cuando el presidente de la Kyle también contrató a Dan Banker CEO Overson está a cargo de las operaciones financieras del Grupo Lego.
¿Cómo Knutstorp y Overson salvan el borde de los gigantes internacionales de los juguetes en quiebra?
De acuerdo con las lecciones de su ex CEO Bragman, se dieron cuenta de que, si bien la inspiración de la innovación, sino también la necesidad de guiar el cohete de la compañía a su vez, de modo que se convirtió en altísima altitud, alcanzó el objetivo Aviones.
La transición duró siete años y se dividió en cuatro etapas.
En primer lugar, la supervivencia: flujo de caja para el rey
En 2004, Knutstorp y Overson comenzaron una guerra de supervivencia, los dos Lego obligado fuera de control de aterrizaje de emergencia de cohetes.Los reunieron la fuerza de la compañía jugó tres victoriosa batalla.
1. Simplificar los negocios de la empresa: tomar la política de costos de compresión, cortar las partes de la mitad del catálogo de la compañía y acortar el concepto del desarrollo a la lista del ciclo.
2. Reformular el minorista como la principal consideración (no el niño), aumentar los beneficios del minorista y acelerar el volumen de ventas del inventario.
3. Aumento de las reservas de efectivo, como la venta de Lego y otros activos, y reducir los gastos en toda la compañía. Everson hace Ke Knight Stewart creen que es igualmente importante decidir qué renunciar y decidir qué hacer. , Centrar la atención en estos tres desafíos, con el fin de tratar de transformar para ganar tiempo suficiente.
En segundo lugar, beneficio: retorno al negocio principal
A continuación, la segunda etapa, los líderes de la empresa abandonó el cohete de refuerzo, con un fiable, puede controlar el motor para reemplazarlo. En otras palabras, identificaron una dirección clara, el Lego de nuevo a la construcción de bloque, lo que significa sólo Necesidad de centrarse en los activos principales (bloques de construcción y sistemas de Lego), los productos principales (como Lego y Depot) y los clientes principales (niños de 5 a 9 años de edad), el núcleo de las cosas no son importantes.
Knudstorp y su equipo han identificado los criterios más importantes -el 13,5% de los márgenes de ventas, simplificando así las actividades de la dirección- Todos los nuevos productos deben poder alcanzar el margen de beneficio del 13,5% al mercado.
Como resultado, la gerencia dio a conocer una serie de recursos rentables como Lego Exploration y Jack Stone, revitalizando los beneficios clásicos como Fortune y Legoland, y para finales de 2005, Lego había sido $ 1.6 mil millones ($ 292 millones) ) Las pérdidas fueron revertidas a utilidades antes de impuestos de R $ 702 millones ($ 117 millones) y las ventas aumentaron un 20%.
En tercer lugar, el beneficio: en torno al negocio principal de la innovación defensiva
Después de crear un motor potente y controlable, Knutstorp y su equipo comenzaron a agregar alas y colas a sus cohetes reacondicionados e instalaron un sistema de navegación.
El gerente aclaró la dirección de la empresa, concibió una matriz, identificó los diferentes grados de innovación de lo completo a lo básico, y luego utilizó la matriz para marcar la innovación perseguida para cada línea de productos, y la gerencia examinó la LEGO Proceso de desarrollo, llevó a cabo una revisión de la etapa trimestral, la gestión del equipo de desarrollo de productos también llevó a cabo una inspección en profundidad.
Al eliminar la innovación de la innovación repetitiva y no entregar una experiencia de juego instintiva, los gerentes reúnen la sabiduría colectiva de la empresa, ofreciendo sólo los conceptos más prometedores.
Luego, la compañía abrió el primer paso en el desarrollo del proceso de la comunidad de Lego, y alentando a los fans de LEGO más talentosos a participar en la prueba o incluso el desarrollo conjunto de la serie de NXT de lluvia de ideas, Lego recogida puede que nunca tenga la inspiración.
En 2008, a pesar de la desaceleración del crecimiento global de la industria del juguete, las ventas del Grupo Lego aumentaron un 19% con respecto al año anterior y el beneficio aumentó 32%.
En cuarto lugar, crecimiento: crecimiento de doble foco
Después de un exitoso despegue, cohete de Lego racionalizado comenzó rápidamente a elevarse, con lo que la novedad de Lego como punto de apoyo, reconstruida puede plataforma de innovaciones para el negocio principal rentable, moviéndose hacia el crecimiento orgánico. Esto significa que la expansión del producto equilibrio y rentabilidad sostenida, mejorar la calidad del producto Mientras que al mismo tiempo reducir los costos, perseguir objetivos de rendimiento a corto plazo, mientras que la siembra de semillas para el éxito a largo plazo.
En un e-mail enviado a ejecutivos corporativos en 2008, Knutstorp dijo que el logro de estos equilibrios requeriría cada vez más una "perspectiva de doble enfoque".
Por un lado, Legol más y más para aceptar algunos desafíos de alto riesgo, re-dejar que el concepto de laboratorio se centró en la creación de una experiencia de juego sin precedentes, que dio a luz a los productos pesados - "juego de mesa Lego".
Por otro lado, Lego a través de la renovación de la LEGO Ciudad y Lego Biochemical Warrior y otras series clásicas, para lograr un doble enfoque, estas series siguieron ocupando los 10 mejores puestos de la compañía de la posición más vendida.
En 2011, Lego aumentó sus ventas un 17% con respecto al año anterior y un crecimiento de dos dígitos de $ 3,49 mil millones durante siete años consecutivos, convirtiéndose en la compañía de juguetes más grande del mundo y la compañía de juguetes más rentable. 2007 a 2011 la tasa media de crecimiento anual de las ventas de sólo 1% y 3%, mientras que el crecimiento de las ventas del Grupo Lego de 24% por año.
En este punto, hace 10 años en la crisis de la marca Lego ha rejuvenecido ahora.
Regreso al núcleo
La gira de remodelación de Lego es un retorno al núcleo, proceso de innovación progresiva.
"Si abrieras una pizzería en una pequeña ciudad hoy, tu modelo de negocio no está disponible en todo el mundo porque cuando quieres ir a otra ciudad", dijo en una entrevista. Otras personas pueden haber abierto una tienda de pizza.¿No hay nada especial acerca de donde su tienda está abierta?
Cuando hablamos sobre el verdadero núcleo de una empresa, estamos buscando esta singularidad. Necesita diseñar su sistema de negocios en torno a la pregunta "¿por qué puede existir su empresa?".
Para LEGO, el lugar más singular reside en su sistema de construcción, y no hay ninguna empresa en el mundo que tenga un sistema que permita a los niños mosaico los dos bloques juntos. , Son capaces de integrar el orgánico juntos.Cualquier uno más de un año y medio de edad los niños, puede utilizar este sistema de juego para jugar.
Alrededor de este núcleo, usted encontrará:
Debido a la singularidad de Lego, tenemos que ser un maestro de clase mundial de la tecnología de empalme. ¿Podríamos hacer las dos piezas de costura de madera, la potencia necesaria es justo? La energía necesaria es demasiado grande, los niños no pueden abrir. Nivel de precisión.
Producimos 30.000 bloques por minuto, 25 millones de bloques al año, ¿cómo es esta precisión siempre coherente en cada bloque de construcción?
Cuando producimos tantos bloques, ¿sabes si pueden llegar al almacén de Wal-Mart el viernes a las 5 de la tarde? ¿Qué significa esto para nuestro almacén en México o Estados Unidos ?, lo que significa para nuestra fábrica en China o Dinamarca ¿Qué?
También es importante que no sólo quiera asegurarse de que los bloques de construcción lleguen a tiempo, sino también cuál es el mejor lugar para producir, cuál es el stock razonable y cuánto es el costo de compra adecuado?
Usted encontrará que tal un sistema de negocio y la gestión del modelo de negocio, es el LEGO la competitividad de la empresa núcleo real.
Cada dos o tres años, para reflexionar sobre este tema, pensar en si estamos haciendo mejor que otras personas en este momento son buenas.